Varaktiga konkurrensfördelar: störst, bäst, snabbast eller vackrast
Det huvudsakliga syftet med strategi är att skapa varaktiga konkurrensfördelar - i den mån det nu är möjligt. Hur vinner organisationer varaktiga konkurrensfördelar? För att kunna svara på den frågan måste vi väga in omvärlden, den egna positionen, organisationens struktur, historik och kunder med mera för att göra en bedömning.
En av världens mest inflytelserika strategiforskare, Michael Porter, pratar om tre generiska strategier. Förändringar i omvärlden har genom tiden tvingat organisationer att ta fram strategier för att skapa konkurrensfördelar. Olika tidsperioder, precis som dagens situation, har inneburit olika utmaningar och har därför gett upphov till nya generiska strategier. En generisk strategi kan beskrivas som en grundläggande idé om hur man driver sin verksamhet för att skapa konkurrensfördelar. De tre generiska strategierna kan lite förenklat symboliseras av innovation, skräddarsytt och skalfördelar. I den här boken kallar jag dem störst, bäst och snabbast. Jag har dessutom lagt till vackrast - ett varumärke så starkt att kunder är beredda att betala tre-, tio- eller rentav hundra gånger så mycket för en produkt, eller tjänst från en specifik leverantör. I kommande inlägg ska jag reda ut dessa fyra, men i detta ska jag fokusera på logiken bakom de fyra. Och ett nyckelord är fokus.
Forskningen är enig och historien visar genom många exempel att organisationer vinner varaktiga konkurrensfördelar genom att fokusera på en generisk strategi. Det gäller att vara bäst på det man ska vara bäst på och välja bort det man inte ska vara bäst på. Prioritering är alltså en viktig fråga. Det finns studier som pekar på att om en organisation satsar mindre än 50 % av sina utvecklingsresurser på att skapa konkurrenskraft inom en av dessa generiska strategier så kommer de ständigt behöva jobba för överlevnad. Ju mer fokuserad, desto större risk att man har satsat fel, men också desto större chans att sticka ut. Däremot kan ingen organisation fokusera all sin energi på att bli störst, bäst, snabbast eller vackrast. Alla behöver en någorlunda effektiv produktion, alla behöver ”skräddarsy” lite till kunderna, alla behöver lite innovation och alla behöver lite vacker yta.
Framgång i strategirealisering är att få organisationernas medarbetare att bete sig i linje med en strategi. Det innebär att man måste pinpointa de nyckelbeteenden som skapar en konkurrensfördel och sedan hitta sätt att driva dem. Vissa strategier är inkompatibla. Det är inte möjligt att skräddarsy produkter in i minsta detalj samtidigt som man massproducerar. Det är inte möjligt att massproducera och försöka sälja de massproducerade produkterna som lyxvaror. Ändå är det precis vad många företag försöker med i dag. Du som kund väljer inte att köpa en kostym på H&M för att i nästa ögonblick lämna in den till en skräddare på Savile Row för att figuranpassa den. H&M och skräddaren gör samma sak, men på helt olika sätt, med helt olika affärslogik och helt olika generiska strategier. H&M:s konkurrensfördel ligger i storleken och priset – störst – och skräddarens i att anpassa till varje unik kund – bäst. Många företag har inte tänkt igenom och tagit ställning till om de är H&M eller en skräddare.
För stora organisationer med många olika verksamheter är detta särskilt svårt eftersom det innebär att man kan ha både ett H&M och en skräddare i samma koncern, eller samma konglomerat. Att då reda ut hur olika bolag eller affärsområden som ska bli framgångsrika fungerar en viktig affärsstrategisk fråga. Det kan innebära att olika typer av beteenden måste förstärkas i samma organisation. Detta innebär att alla förstärkare, till exempel en incitamentsmodell, måste anpassas till den strategiska idén. Tänk om man måste ha bonusar som inte är samma i olika delar av koncernen? Utöver detta är det också viktigt att reda ut hur dessa olika verksamheter kan fungera bra tillsammans och dra nytta av varandra - där det söndertjatade ordet "synergier" är målet. Det är en koncernstrategisk utmaning som också kräver sin påverkan på rätt beteenden - men inte en affärsstrategisk fråga.
I alltför många organisationer är det inte klart vilka verksamheter som har vilken strategisk idé. Och i stora organisationer med många olika typer av verksamheter är det, som sagt, ofta ännu kladdigare. Hur ser det ut hos er? Är det klart och tydligt om skalfördelar, skräddarsytt, innovation eller varumärke är där ni vinner slaget?
