Störst som en konkurrensfördel
I ett tidigare inlägg beskrev jag att det huvudsakliga syftet med strategi är att skapa varaktiga konkurrensfördelar - i den mån det nu är möjligt och att det finns fyra övergripande sätt att uppnå detta - fyra strategiska idéer. I detta inlägget ska jag ta upp det första sättet att utnyttja sin storlek.
Under efterkrigstiden rådde tillväxt i det industriella samhället – inte minst i Europa. Eftersom nästan allt som producerades såldes gällde det att producera så mycket som möjligt för att bli framgångsrik. Den generiska strategin för de allra flesta organisationer var att vara störst. Det var det viktigaste. Det var viktigt att bli marknadsledare och få upp en så stor volym att man kunde massproducera, lära sig av varje serieproducerad enhet, lära sig hur man kunde producera ännu billigare, utnyttja skalfördelar, sänka priset och därigenom vinna konkurrensfördelar. Eftersom massproduktion var en avgörande del blev produktportföljerna begränsade. Man kan inte göra allt till alla, utan fokuserar på att göra det som det finns en stor efterfrågan på.
Möjligheten till upprepning finns i att utföra det som det finns en stor efterfrågan på. I denna bild exemplifierat i en normalfördelningskurva.
En bild som tydligt visar var de stora mängderna finns är den traditionella normalfördelningskurvan. Genom att analysera sin bransch eller marknad och titta på var den riktigt stora efterfrågan finns, kan en stor spelare identifiera var de bör fokusera.
Planering var ett viktigt instrument för att få ut så många enheter som möjligt per krona och minut. Samhället upplevde ett ekonomiskt uppsving och företag fick avsättning för alla produkter eller tjänster de producerade. Efterfrågan var större än utbudet. Det gjorde det naturligt för organisationer att anta en marknadsbaserad strategi – ett utifrån-och-in-perspektiv på strategi. Det vill säga: det marknaden vill ha, det produceras, eller massproduceras.
Lärande är också viktigt för att bli störst. För att hela tiden kunna producera lite bättre, lite billigare krävs att man hela tiden har en standard – en baslinje – mot vilken man mäter och återkopplar erfarenheter för att ständigt försöka förbättra sig. Exempel på företag där störst verkligen har blivit en konkurrensfördel är Ikea och Toyota. Varje enskild enhet de producerar ska vara billigare och bättre än den tidigare. Trots att priset ökar på virke, logistik och andra delar som skapar den totala kostanden för en Billy-bokhylla, lyckas Ikea sänka sina kostnader totalt sett. Och så länge priset mot kunden är det samma ökar marginalen för varje bokhylla som säljs. Logiken kan visualiseras i den så kallade erfarenhetskurvan.
Erfarenhetskurvan beskriver hur varje enhet som produceras kan produceras lite billigare för varje gång om man lär sig och blir bättre för gång.
Honda är en av världens största motorcykeltillverkare. År 2013 hade de drygt 190 000 anställda. De producerar enligt egna siffror 22 miljoner olika ”artiklar” årligen. Genom att producera så mycket kan de skapa en oerhörd erfarenhetsbank. I denna kan de hitta vilka som är duktigast på varje enskilt moment, sprida de lärdomarna och utveckla sina produktionsmetoder för att kunna tillverka ännu bättre kvalitet till ett ännu lägre pris. Eftersom det rör sig om så stort antal får varje lite förbättring stora konsekvenser på totalen.
För att dra nytta av störst som en konkurrensfördel i ett företag är skalfördelar och synergi avgörande. Organisationen behöver identifiera de beteenden som leder till att dra nytta av skalfördelarna. Det vill säga nyckelbeteenden som att samordna förhandlingsstyrka, dela aktiviteter och resurser, säkerställa gemensamma arbetssätt, överföra kompetenser mellan verksamheter och kombinera sina strategi- och marknadsinitiativ mellan verksamheter. Dessutom är det viktigt att utveckla, mäta och förbättra standarder, uppmuntra små förbättringar, uppmuntra att identifiera fel för att kunna förbättra standarder och uppmuntra att följa best-practice – det som på IKEA kallas ”konceptet”. För att säkerställa att konceptet utvecklas och ifrågasätts har dock Ikea-koncernen enligt rykten vissa varuhus som uppmanas att inte följa ”konceptet”, utan snarare har i uppdrag att utmana det och se hur arbetet kan utföras på ännu smartare sätt.
I alltför många organisationer är det inte klart vilka verksamheter som har vilken strategisk idé. Och i stora organisationer med många olika typer av verksamheter är det, som sagt, ofta ännu kladdigare. Är er storlek det absolut mest avgörande?
