Bäst som en konkurrensfördel
I ett tidigare inlägg sen beskrev att det huvudsakliga syftet med strategi är att skapa varaktiga konkurrensfördelar - i den mån det nu är möjligt - och att det finns fyra övergripande sätt att uppnå detta fyra strategiska idéer. I ett annat inlägg beskrev jag det första, "Störst som en konkurrensfördel", som handlar om att dra nytta av sin storlek och i detta ska jag måla upp en kontrasterande strategisk idé "Bäst som en konkurrensfördel".
Oljekrisen 1973 innebar att organisationer insåg sitt beroende av omvärlden på ett nytt sätt. Tillväxten var inte längre given, som den varit under den tidiga efterkrigstiden. Nu fick organisationer plötsligt inte alltid sålt allt de producerade. Strategin att optimera var inte längre lika framgångsrik. Från att Störst hade varit det ledande slagordet (marknadsandel driver lönsamhet!) infördes nu sätt att minska risken och sänka sina kostnader. Många företag valde därför att börja nischa sig. De ville bli bäst på sitt. Det innebar att från att ha erbjudit alla allt började de segmentera sin marknader, prioritera vilka kunder som var viktigast för att de skulle kunna ge en exceptionellt bra service till dessa utvalda och prioriterade kunder. De ansträngde sig sedan för att bli i särklass bäst på att producera och leverera unika varor och tjänster till ett fåtal unika kunder.
Att vara bäst innebär, draget till sin spets, ett totalt kundfokus. Syftet är att skräddarsy produkter till individer eller individuella kunder. Detta medför i förlängningen en stor variation i den portfölj av produkter och tjänster som organisationen erbjuder. Fokus ligger på att arbeta så nära kunden att man vet exakt vad kunden vill ha, gärna innan de själva vet det, skräddarsy in i minsta detalj och därigenom överträffa kundens förväntningar. Ett exempel på organisationer som har bäst som konkurrensfördel är skräddare på Savile Row i London, finsnickare som platsbygger exempelvis kök och bokhyllor, personliga bröllopsplanerare, i viss mån konsulter inom en begränsad kunskapsdomän och de välrenommerade arkitektfirmorna som erbjuder en unik produkt för varje enskilt tillfälle. Detta står alltså i direkt motsats till Störst som ju per definition innebär en ytterst begränsad produkt- eller tjänsteportfölj.
För att verkligen kunna skräddarsy måste makten ligga långt ut i organisationen, hos medarbetaren som jobbar närmast kunden. Den som är nära kunderna känner dem bäst, vet vad de vill ha och behöver kunna fatta de beslut som krävs för att kunna göra kunden nöjd. Långa beslutsvägar, centralisering och standardisering står i tydlig motsättning till skräddarsytt. Bäst trots sin olikhet till störst är också en marknadsbaserad strategi där man utgår från ett befintligt behov, försöker definiera det så tydligt som möjligt och sedan mätta det.
Orange County Choppers har en handfull anställda och håller till i ett garage på USA:s östkust. De bygger bara choppers (en speciell sorts motorcykel) och de skräddarsyr dem precis efter kundens önskemål. De köper skruvar, cylindrar, motorblock, ljuddämpare med mera hos olika leverantörer och sätter sedan ihop dem i sin verkstad. De komponenter som inte finns att köpa skapar de själva. De bygger ett 10-tal motorcyklar per år, vilket kan jämföras med Hondas hundratusentals.
För att bli bäst krävs beteenden som leder till att man kan skräddarsy utifrån kundens behov. Det kan innebära att genomföra en noggrann marknadsanalys, segmentera marknaden på ett tydligt sätt, prioritera mellan olika kunder, alltid fråga kunden om det är precis så de vill ha det, alltid justera detaljer för att göra kunden nöjd och i ett tidigt skede pröva sina nya idéer och prototyper på kunderna för att slutföra produkterna tillsammans och därigenom säkerställa att det är precis vad de vill ha. Det säger sig självt att lärande är en viktig parameter för att kunna skräddarsy. Varje produkt är unik. Unik innebär något nytt. Nytt innebär att man måste lära sig nya saker hela tiden.
I alltför många organisationer är det inte klart vilka verksamheter som har vilken strategisk idé. Och i stora organisationer med många olika typer av verksamheter är det ofta ännu kladdigare. Är er förmåga att skräddarsy det absolut mest avgörande?
