Högsta ledningens nya ansvar
Struktur ska avgöras av strategi och system ska understödja strukturen. Få deviser har präglat det strategiska tänkandet så tydligt som denna. Men denna devis och de sätt att leda och styra företag den har gett upphov behöver förnyas. Chefer i stora företag idag måste gå mycket längre än strategi, struktur och system. De måste bygga ett ramverk för organisatoriskt syfte, processer och människor.
Den begränsningen devisen om strategi, struktur och system har, ligger i dess syfte: att skapa en styrning som syftar till att minimera olikheterna i medarbetaren beteenden. Devisen förutsatte att om strategi, struktur och system var lämpligt utformade och tillämpades effektivt, kan stora komplexa organisationer ledas med människor som utbytbara delar. I och med att företagens storlek och komplexitet växer, blev strategier, strukturer och rapporterings- och planeringssystem mer och mer komplexa, vilket innebar att medarbetares dagliga aktiviteter blev alltmer fragmenterade och systematiserade.
I den naturligt höga tillväxtmiljö som rådde efter andra världskriget, erbjöd strategi, struktur och system välbehövlig disciplin, fokus och kontroll. Dagens ekonomiska miljö är dock helt annorlunda. Överkapacitet och hård konkurrens är normen för de flesta stora företag. De gränser som särskiljer företagen och gränserna mellan olika branscher har suddats ut nu när ny teknik och nya marknader möts på ett helt nytt sätt. Detta skapar nya tillväxtmöjligheter i gränslandet där de traditionella företagen möts. Och framför allt är företagens mest knappa resurs sällan de ekonomiska medel som högsta ledningen styr över, utan den kunskap och expertis av medarbetarna ute på fronten.
Vad ledningar behöver göra är att grundläggande förändra devisen om strategi, struktur och system. De behöver lägga mindre vikt vid att följa en tydlig strategisk plan än på att bygga en rik och engagerande organisatorisk orsak. De behöver fokusera mindre på formell struktur och mer effektiva på att styrningsprocesser. De behöver vara mindre intresserade av att kontrollera medarbetares beteende än med att utveckla deras förmågor och bredda deras perspektiv. De måste gå bortom den gamla devisen om strategi, struktur och system till en mjukare, mer organisk modell som bygger på utvecklingen av ett organisatoriskt syfte, process och människor. De behöver möta den tuffa frågan: Vem skulle faktiskt sakna oss om vi försvann?
Detta innebär att skapa en organisation som medlemmarna kan och vill identifiera sig med, där de delar en känsla av stolthet och de värderingar företaget står för. Top management behöver omvända den avtalsenliga anställda på en ekonomisk enhet till engagerade medlemmar i en målmedveten organisation.
Ett uttalande om företagets ambition är endast en prövosten för den större processen för att få organisatoriskt åtagande. Uttalandet måste vara tillräckligt brett för att kräva organisationens delaktighet i att tolka, förädla och göra det operativt. Identifiera, kommunicera och forma organisatoriska värden är svårare än uttryck för en strategisk vision eftersom det bygger mindre på analys och logik och mer på känsla och intuition.
Det finns tre lärdomar för den högsta ledningen. Bygg den nya filosofin kring bolagets befintliga värderingar och trossystem. Upprätthåll en hög nivå av personligt engagemang i denna verksamhet under många år. Och översätt breda filosofiska mål till synliga och mätbara mål.
En organisatorisk orsak - inte en strategi - är orsaken till att en organisation finns. Dess definition och artikulation måste vara den högsta ledningen första ansvar. Och första frågan lyder varför finns vi?
