Execution management: är mödan för att realisera strategi värt insatsen?
Kunskap och förmåga i realisering av strategi är avgörande för alla organisationer som vill uppnå målen i sin strategi. Att realisera strategi är en färdighet, och som alla färdigheter krävs det tid, övning och investeringar för att bemästra den. Jag ska nedan försöka ge ett litet inspel om vad en nyligen publicerad studie säger om realisering av strategi – eller Execution Management, som det så vackert kallas ibland.
Under 2014 av genomförde McKinsey & Company en global undersökning med drygt 2200 chefer om deras erfarenheter av stora förändringsarbeten och genomförande av strategi. Cheferna tillfrågades hur deras organisationer hanterade storskaliga förändringar samt vilka färdigheter gällande realisering de hade och inte hade. De som var duktigast på att realisera strategi (de bästa 25 %, enligt studiens bedömning) hade i relation till de sämre:
4,7 gånger större chans att uppnå de flesta, eller alla mål de hade med sina strategiska förändringar.
2 gånger större chans att realisera effekten och nyttorna av sina riktade insatser.
Nästan 30 % högre resultat på ett antal utvalda finansiella KPIer.
Ett antal karakteristika lyftes fram i rapporten för att visa på det praktiska arbetet hos dem som var duktiga på att realisera strategi. Dessa var följande:
Ledarens ansvar, ägarskap samt ihärdighet gällande förändringar är avgörande. Ledare måste ägna tid och energi åt att driva förändring. De måste agera förebilder för förändringen.
Ledarna måste konsekvent fokusera på organisationens viktigaste prioriteringar och förändringar samt genomförandet av dessa.
Kommunikation genom hela organisationen är ett krav. Ledare måste hålla formella och informella regelbundna diskussioner om de framsteg man åstadkommit hjälper att driva på organisationen.
Ledarna måste regelbundet följa upp hur individers och gruppers olika insatser stöttar realiserandet av prioritererade förändring och medvetet bortprioritera de med ”fel” fokus.
Ledare måste ha rutiner och verktyg för att säkerställa att individuella ansvar och mål är knutna till övergripande mål.
Ledare måste använda nyckeltal för att övervaka och reagera på effekterna av förändringsarbetet.
Föga förvånande konstaterar studien att den som fokuserar på att genomföra något faktiskt har större sannolikhet att lyckas än den som inte fokuserar på att genomföra något. Det är givetvis ett raljant påpekande, men på managementfronten onekligen intet nytt. Jag tänker osökt på cirkelreferenser i ett excelark.
För den som vill åstadkomma något finns inte mycket annat att göra än att ”gneta på” – helst med rätt saker. Strategi och förändring är fullkontaktssporter och kräver hårt arbete. Jag tror det finns en outnyttjad potential i många organisationer gällande att utveckla sina färdigheter i att realisera strategi och genomföra viktiga förändringar. Att vara duktig på detta kan nämligen bli en konkurrensfördel i sig självt. Men att ”gneta på” är inte så tjusigt. I många fall tror vi att en karismatisk och visionär ledare, eller en djupsinnig och avancerad analys av makrotrender räcker för att blir framgångsrik på sikt och då sätts ”gnetet” åt sidan. Ledare ska inte vara så operativa kan det ibland heta. Ledare ska visst vara operativa, men inte i fel saker. Det går att vara operativ i strategiskt viktiga frågor.
Jag vill ändå ge en eloge till McKinsey för studien i fråga. Om vi tror att det är viktigt måste vi börja anstränga oss för att förstå det. Så varför inte döpa om denna livsviktiga färdighet till Execution management i hopp om att väcka intresse?
Och gällande svaret på frågan i rubriken; ja, det är värt mödan.
