Snabbast som en konkurrensfördel
I ett tidigare inlägg beskrev jag att det huvudsakliga syftet med strategi är att skapa varaktiga konkurrensfördelar - i den mån det nu är möjligt - och att det finns fyra övergripande sätt att uppnå detta. Fyra strategiska idéer. I ett inlägg beskrev jag "Störst som en konkurrensfördel", som handlar om att dra nytta av sin storlek och i ett annat målade jag upp en kontrasterande strategisk idé - "Bäst som en konkurrensfördel". I detta kommer jag att utveckla hur snabbhet kan bli en konkurrensfördel.
Internets lansering i början på 1990-talet ökade den allmänna tillgången på information markant och sedan dess har det bara ökat. Det har talats om en informationsrevolution. Information har länge ansetts kunna generera kunskap som i sin tur har kunnat användas för att skapa konkurrensfördelar. Det är i detta härad som snabbast som en konkurrensfördel tar sin utgångspunkt.
Den bärande idén bakom snabbast som en konkurrensfördel är forskning, utveckling eller innovation som gör att man är snabbast ut på marknaden med något nytt. På corporate bullshit kallas detta first mover advantage. Ett nyckelbegrepp för företag som vill använda sin innovation som en konkurrensfördel är kärnkompetenser. Begreppet gjordes världskänt av två forskare, Hamel och Prahalad, i början av 1990-talet. Det innebär förenklat att den unika kompetensen en organisation har, eller förfogar över på ett kontrollerat sätt, för med sig att man är först med att erbjuda marknaden något unikt. Organisationer som vill vara snabbast har snarare ett inifrån-och-ut-perspektiv på strategi än utifrån och in, som störst och bäst. Detta brukar ibland kallas resursbaserad strategi. Genom att fokusera på den egna organisationen, forskning och utveckling och på att utveckla kärnkompetenser (unika som särskiljer en från konkurrenterna) kan man utveckla så bra produkter och tjänster att det ”uppstår” ett behov för dem på marknaden. Genom att skapa ett utbud skapar man en efterfrågan. Alltså omvänd logik från störst som vill mätta en befintlig marknad, eller bäst som vill anpassa till en unik befintlig marknad.
Syftet med att vara snabbast för organisationen är att skapa så kallade temporära monopol. Ofta är begrepp som tid till marknad, patent och versionslanseringar vanliga för att upprätthålla dessa. Det innebär att produkters livscykel är viktiga att hantera samt att det är viktigt med timing för lansering av produkter.
Företag med snabbast som strategisk idé har inte sällan höga kostnader för forskning och utveckling. Den ekonomiska logiken är att de sedan kan täcka dessa kostnader genom sitt temporära monopol, vilket gör att de kan ta ett högt pris under en begränsad tid. Tre konkreta exempel är Nokia, Halebop och Gore Associates. Nokia var en av de första mobiltelefontillverkarna att bygga in en kamera i mobilen. Modell 7650 gav en rad fördelar gentemot konkurrenter. Det var inget unikt, men man var snabbast med att realisera en idé och vann därmed ett temporärt monopol och marknadsandelar. Halebop sägs ha varit först med att låta abonnenter ringa gratis till andra Halebop-abonnenter. Det innebar en ökning av Halebop-abonnenter bland ungdomar som hade mobiltelefon och ville ringa gratis till varandra. Gore Associates är ett kemi- och innovationsföretag vars hela idé bygger på att skapa temporära monopol. De tillverkar gitarrsträngar, syntetiska blodkärl, bromsvajrar till cyklar och inte minst Gore Tex.
Segway är ett transportmedel som ger noll klimatpåverkan. Utifrån sin kompetens skapade organisationen ett transportmedel ingen annan hade gjort och fick därmed ett temporärt monopol. På grund av att ingen kan erbjuda samma produkt kunde GE, som numera äger Segway, se till att den investering i forskningen de gjort betalar sig.
För att dra nytta av snabbast som en konkurrensfördel krävs att organisationer skapar strukturer som förstärker nytänkande, uppmuntrar ifrågasättande och samarbeten mellan avdelningar, vågar pröva nya idéer, vågar att misslyckas, investerar i forskning och utveckling, identifierar kritisk kompetens som kan komma att bli viktig på längre sikt och aktivt spanar på omvärlden för att identifiera framtida affärsidéer.
I alltför många organisationer är det inte klart vilka verksamheter som har vilken strategisk idé. Och i stora organisationer med många olika typer av verksamheter är det ofta ännu kladdigare. Är er förmåga att vara först ut på marknaden med unika produkter det absolut mest avgörande för er framgång?
