"Varför gör inte folk som jag säger?"
Det finns alltid orsaker till att medarbetare inte får ihop koncernbokslutet, går igenom säljmaterialet slarvigt, skickar iväg betongväggar utan att slipa dem eller dröjer med att göra de justeringar som krävs i det nya systemet. Men vilka är dessa orsaker? ”Varför gör folk inte som jag säger?” Det är en fråga jag får ganska ofta när jag pratar om beteende i relation till strategi och förändring. En del av den frågan ska redas ut lite förenklat i detta inlägg
När person inte utför ett önskat beteendet, beror det på minst en av två saker. Det ena är att personen inte vet hur han eller hon ska utföra beteendet. Det handlar då om en kunskaps- eller färdighetsbrist. Den andra orsaken är att personen inte får förstärkning på det beteendet. Då handlar det om en förstärknings- eller motivationsbrist. Medvetet eller omedvetet fattar personen ett beslut att utföra ett visst beteende eller inte. Utöver detta måste också grundläggande förutsättningar finnas på plats såsom tid att utföra arbetet eller ha tillgång till rätt verktyg.
Om det är en kunskapsbrist som är anledningen till att personen inte utför ett beteende måste personen lära sig ett nytt beteende. Då hjälper inget tjat, ingen piska eller hot, eller en alltid så engagerande, motiverande och förstående chef. Du kan leda en häst till vattnet, men inte tvinga den att dricka. Det är organisationens och chefens ansvar att hjälpa sina medarbetare att lära sig detta om det ingår i arbetsbeskrivningen, eller plocka bort de uppgifter medarbetaren inte kan utföra.
Ett slags förenklat lackmustest för att avgöra om underskott på ett visst beteende beror på kunskaps- eller färdighetsbrist är att fråga sig: ”Om personen fick en miljon kronor för att utföra beteendet här och nu, skulle han eller hon klara det?” Om svaret är ja handlar det sannolikt om motivationsbrist. Om svaret är nej handlar det sannolikt om en kunskaps- eller färdighetsbrist. Jag kan inte prata kinesiska även om jag får 100 miljoner. Jag kan inte få ihop ett korrekt koncernbokslut i en global koncern. Pengarna, eller förstärkningen de kan tänkas skapa har ingen effekt. Däremot kanske jag skulle kunna lära mig kinesiska och att få ihop ett koncernbokslut om jag får möjlighet att öva för att utveckla rätt kunskaper och beteenden.
När vi vill öka underskottsbeteenden måste vi ta reda på varför det är ett underskott. Det finns ett antal saker som måste vara på plats för att ett beteende ska utföras: förväntning, färdighet, möjlighet och motivation.
Förväntning syftar på att personen måste få förstå specifikt beteende som förväntas. Om instruktionen har haft ett lågt instruktionsvärde, är det inte lätt att utföra det beteende som efterfrågas. Kanske förstår personen inte ens att det efterfrågas. Om det är otydligt vilket resultat som ska uppnås, är det svårt att veta vilket beteende som krävs för att nå resultatet. ”Kan du fixa till det här säljmaterialet”, har lägre instruktionsvärde än ”kan du gå igenom stavfel, kommatering och meningsbyggnad i den här offerten, så att språket är grammatiskt korrekt”. Förstår man inte, så förstår man inte…
Färdighet innebär att personen har den kompetens som krävs för att utföra beteendet. Det är inte ovanligt att personer inte har kompetens att utföra det de förväntas utföra. Det är särskilt vanligt i komplexa yrkesroller med ett omfattande ledarskap eller strategiska utmaningar där ansvaret är otydligt, uppgifterna spänner över varierande områden och beslut som fattas kommer att få konsekvenser som är omöjliga att förutse. ”Peters princip ”, myntat av den kanadensiska författaren och pedagogen Laurence J. Peter, brukar skämtsamt säga att personer befordras tills de har en roll som överstiger deras kompetens. Om det är sant är detta en vanlig orsak till många underskottsbeteenden i organisationer. Lärande blir då en allt viktigare faktor för att lyckas i arbetslivet – inte minst för arbete inom ledarskapet och strategiskt övergripande roller. Vet man inte, så vet man inte…
Möjlighet innebär att säkerställa att personen kan utföra beteendet rent praktiskt. Det handlar exempelvis om fysisk eller psykisk kapacitet av det slag som krävs. Alla är inte gjorda för att klara allt. Det kan också handla om praktiska frågor såsom att ha verktyg, metodbeskrivning, inloggning till ett system eller en nyckel till ett skåp där material finns. En systemutvecklare som inte har access till de system som ska utvecklas kan inte utföra rätt beteende trots att förväntningar, färdigheter och motivationen att utföra beteendet finns. Kan man inte, så kan man inte...
Motivation innebär förstärkning. Vi vet att alla beteenden som inte fyller en funktion släcks ut. Vilken förstärkning finns för personen att utföra beteendet? Vad får personen ut av att utföra beteendet? Ingen förstärkning, inga beteenden. Vill man inte, så vill man inte...
När du har att göra med förväntningar, färdigheter eller möjligheter kan du inte arbeta med förstärkning och motivation. Då behöver vi vidta andra åtgärder. Det kan röra sig om ett tydliggörande samtal för att reda ut förväntningarna, en utbildning eller träning för att lära ut nya färdigheter eller att andra arbetsuppgifter tas bort så att det faktiskt finns konkreta möjligheter att utföra uppgiften. När det handlar om motivation däremot, kan vi få ett tydligt svar hur kan vi jobba med konsekvenser. I alltför många fall saknas denna analys och man tror att ”ledarskapet” – vad nu det är – ska lösa det. För att skapa en organisation som presterar, krävs ett mer professionellt förhållningssätt till prestation, att börja se på analysera underskottsbeteenden så här kan vara ett steg i rätt riktning.
