Strategi är förändring
I tidigare inlägg har jag kommenterat problemen med en traditionell syn på strategi; hur det leder till omständliga försök att optimera det som inte kan optimeras, kontroll istället för utveckling och oförmågan att lösa dagens komplexa problem. I kommande inlägg kommer jag försöka utveckla en mer modern och nyanserad syn på strategi. Vi börjar med att reda ut varför strategi och förändring måste bli tätare kopplat till varandra.
Jag har tagit fram och läst många strategier genom åren. En del är bra, andra är mindre bra. Så långt inget nytt. Det jag däremot sällan sett, är en organisation som har identiska strategier över två eller flera år. Det är givetvis ett sundhetstecken. En organisation bör förstås inte ändra strategi stup i kvarten - då får man inget fokus, men man kan inte heller ha helt och hållet samma strategi. Idén kan var den samma och innehållet i stort den samma, till och med mål och målnivåer kan vara nästan desamma, men aktiviteterna kan inte vara det. Kanske motsade Einstein sig själv när han å ena sidan sa att "definitionen på galenskap är att göra exakt samma sak två gånger och förvänta sig samma resultat" och att "allt är relativt". För organisationer kan faktiskt göra exakt samma saker flera år i rad och få olika resultat. Omvärlden fixar det. En organisations prestation är alltså relativt omvärldens eventuella påverkan. Detta har de flesta organisationer förstått och tar därför fram nya strategier - ibland för många och för ofta. En strategi ska ju hjälpa organisationen att skaffa en "fit" till marknaden.
Vi kan alltså konstatera att om strategier sällan innehåller exakt samma åtgärder, resultat eller mål som den förra strategin och att det är sunt. Det vi ännu inte nämnt dock det är att om något är "nytt", då är det inte "samma" och då har vi att göra med förändring i någon mån. Att realisera en strategi - egentligen oavsett vilken - innebär alltid någon komponent av förändring. Vidare kan vi säga att all förändring i organisationer förutsätter att medlemmar i organisationen behöver lära sig att utveckla befintliga eller nya beteenden, eller minska eller rentav sluta med gamla. Det kan innebära ett nytt sätt att hantera kostnader, ett nytt sätt att använda ett system, ett nytt sätt att göra en finansiell analys, ett nytt sätt att bemöta en kund i kassan, eller ett förbättrat sätt att gjuta en bottenplatta till ett hus.
Att realisera strategi är att utveckla och förändra en organisation och dess medlemmar. Det är inte möjligt att förändra en organisation utan att förändra medlemmarnas beteenden. Det är ett grundläggande antagande - ett axiom. Människor som utvecklas lär sig nya saker. Om de inte lär sig att bete sig på nya sätt, förändra eller förfina sina arbetssätt så utvecklas inte organisationen. Beteendet - det medarbetare gör i verksamheten - är den minsta gemensamma nämnaren.
Majoriteten av organisationer hävdar att deras anställda är den viktigaste resursen och att medarbetarnas kunskap blir allt viktigare för varje dag. I kunskapsintensiva och tjänstebaserade företag är detta särskilt sant, men till och med oljebolag och gruvbolag som har en del andra resurser uttalar också att de är "kunskapsbaserade". Det är bra, men dessvärre har många av dem endast en vag aning om lagarna om mänskligt beteende, de principer som gäller för inlärning och hur det bidrar till ökade affärsresultat. Ökade affärsresultat får man genom att medarbetare lär sig nya, mer ändamålsenliga och smarta beteenden. Det är det en ny syn på strategi kan bidra med.
Om vi vill ha bättre resultat än de vi har i dag kan vi inte lita på att utförande på exakt samma sätt som idag fixar det. Vi måste förändra hur vi gör saker. Det innebär att vi måste förändra beteenden. Medarbetarnas beteenden skapar värde för den organisation de befinner sig i och det är organisationens (inte bara den enskilda ledarens) uppgift att locka fram det bästa ur varje medarbetare. Ur ett ledningsperspektiv är det alltså svårt, om inte omöjligt, att separera strategi, förändring och lärande.
