Kontrollbehov, experimenterande och långsiktig framgång
Det vanligaste temat inom klassisk strategi är dess kontrollbehov – kontroll av beslut och strategier, av det nuvarande och av framtiden, av tankar och gärningar, av arbetare och chefer, av marknader och kunder. Policyer, regler, strategier, förhållningssätt, utbildningar, Codes of Conduct, centraliseringsinitiativ. Inte minst har detta tagit sig uttryck i den våg av ”One-company-approach” som sköljt över oss de senaste 10 åren har alla till syfte att påverka hur vi ska bete oss. Hur många företag har inte ett sånt projekt? Allt detta är - ur ett inlärningsperspektiv - att betrakta som aktiverare. De ska starta beteenden, för nån uppföljning är det sällan fråga om. Hade man åtminstone följt upp allt som proklamerades hade man åtminstone varit konsekvent. Som jag nämnt i tidigare inlägg är dessa aktiverare och aktiverare har inte samma påverkanskraft som konsekvenser, så vad leder egentligen alla dessa insatser till? Om strategi syftar till att skapa långsiktiga konkurrensfördelar, skapas dessa bäst genom kontroll?
Enligt Benjamin Disraeli, premiärminister i Storbritannien på 1800-talet, ”inträffar sällan det vi förväntar oss; det vi minst anar händer generellt”. Om det är sant innebär det att vi omöjligt kan kontrollera beslut och tankar för alla medlemmar i organisationer eller omvärlden. Ändå är det en kontroll som många eftersträvar. Dessa ansträngningar till kontroll hämmar den kreativitet och innovation som är grunden för långsiktig framgång, vilket jag kommer utveckla i framtida inlägg.
Den klassiska strategiprocessen, så som den beskrevs i detta tidigare inlägg, har fler tydliga nackdelar. Ofta leder den till att företag sätter mål som är för kortsiktiga. Om utbetalning av bonus förutsätter att ett antal arbetsplatsbesök med fokus på säkerhet är genomförda vid årets slut, kan man vara säker på att frekvensen av dessa besök ökar i november och december. Detsamma gäller alla mål som är kopplade till olika externt påförda förstärkare – exempelvis bonus eller befordran. Ytterligare en invändning mot klassiskt strategiarbete är att de personer som endast formulerar strategin, och inte behöver realisera den, ofta ser organisationer som ogenomträngliga enheter, opåverkbara från omvärlden. Men organisationer är inte stängda system som lever i sin egen värld.
Den organisation som vill bli framgångsrik måste ta hänsyn till och dra nytta av det som händer i omgivningen. Organisationer som vill bli framgångsrika behöver anta en mer framväxande strategi. Framväxande strategier formuleras och realiseras om vartannat. Det handlar inte om att tänka igenom allt först och handla sen, men inte heller att endast handla först och tänka sen. Det är en växelverkan. Det är vanligt i både systemutveckling och projektledning, så varför inte i strategiarbete?
Det kan vara svårt att tänka sig aktion utan intention, men det är också svårt att tänka sig intention utan aktion. Planerad strategi kombinerat med framväxande strategi är det som bildar realiserad strategi.
Dessa tankar utvecklades först av Mintzberg och Waters redan 1985, men har ännu inte fått praktiskt genomslag. Poängen är att delar av det som planerats blir realiserat, andra delar blir det inte. En del saker som inte är planerade växer bara fram och realiseras också. Strategiprocessen handlar då inte om kontroll genom fastställda detaljerade handlingsplaner, budgetar, regler, policies osv. Det handlar om att påverka beteenden i den riktning organisationen vill röra sig. Viktigt i strategiprocessen blir då att skapa ett syfte och en vision, utvärdera ofta, reflektera över framstegen och misstagen, lära av erfarenheterna, experimentera för att hitta ännu smartare sätt och hela tiden förändra sin organisation utifrån detta.
I den naturligt höga tillväxtmiljö som rådde efter andra världskriget, erbjöd strategi, struktur och system välbehövlig disciplin, fokus och kontroll. Det är detta arv som fortfarande försvårar för företag att bli framgångsrika. Dagens ekonomiska miljö innebär dock överkapacitet och hård konkurrens. Disciplin och kontroll är inte lika avgörande. Däremot blir nytänkande allt viktigare när tillväxten avtar och förändringstakten tilltar. De gränser som särskiljer företag och branscher från varandra suddas ut när ny teknik och nya marknader möts på nya sätt. Telia, som länge varit Sveriges i särklass mest klassiska telecom-företag, börjar uppenbart glänta på dörren till IT-branschen. AstraZeneca lägger mer pengar på marknadsföring än på forskning och utveckling. De börjar mer likna ett produktbolag, likt Proctor & Gamble, än ett traditionellt läkemedelsföretag. Då har jag inte ens nämnt de helt digitala spelarna. Denna ”otydlighet” skapar nya tillväxtmöjligheter i gränslandet där de traditionella företagen möts och kontroll kommer inte skapa den önskade tillväxten.
Företagens mest knappa resurs är i dag sällan de ekonomiska medel som högsta ledningen styr över, utan den kunskap och expertis som medarbetarna ute på fronten har. De som faktiskt träffar kunderna eller utför jobbet – de som realiserar strategin. Ledningar som vill arbeta smart med strategi behöver lägga avsevärt mycket mindre tid på att formulera en tydlig och strategisk plan med tillhörande budget och mer tid på att uppmuntra experimenterande, nytänkande, anpassning och förändring. De behöver låta alla i organisationen hjälpas åt att möta den tuffa frågan: Hur ska vi bli ännu bättre i framtiden?
Framgångsrika organisationer lär sig kontinuerligt om och av omvärlden och ”snickrar” strategier som anses lämpliga. Nyckeln till att bli en smart och framgångsrik organisation är inte att formulera rätt strategi, utan att skapa en tydlig koppling mellan strategi, beteende och förändring i hela organisationen. För det krävs en strategisk förståelse – en förståelse att förändringstempot är här för att stanna, att det är praktiskt omöjligt att skapa en ”perfekt” strategi och att det är dags att börja agera utifrån detta. Denna strategiska förståelse och kompetens kan vi kalla strategisk IQ och består precis som all annan kunskap av beteenden som kan tränas upp.
