Strategi och en strategi: noter och musik
I ett tidigare inlägg skrev jag om strateginivåer och att alltför få organisationer inser att deras organisationer är öppna system, eller åtminstone inte arbetar med strategi på ett sätt som tyder på att de insett detta. Organisationer är öppna system. Punkt. Organisationer påverkar omvärlden och påverkas av densamma. Förändringar i omvärlden är ofta utanför organisationernas kontroll, men påverkar dem likväl. Det enda organisationer kan göra är att försöka anpassa sig. Det många organisationer dessvärre gör, är att - just på grund av omvärldens förändringar - analysera, planera och definiera det odefinierabara ännu mer. Det arbetar som om de kunde påverka omvärlden. Men planering skapar ingen anpassning, så planering är inte vägen framåt om man tror på att anpassa sig.
En person som ser organisationer som kontrollerbara, avgränsade enheter - stängda system -upplever inte ett behov av att svara på frågorna hur man ska arbeta med realisering av strategi. Framtagandet av en plan innebär att den kommer att realiseras. Detta synsätt medför att det inte blir någon avgörande skillnad på strategi och en strategi. I realiteten är skillnaden stor. Strategi är att göra ett antal vägval som har till syfte att skapa konkurrenskraft och följa dessa. En strategi är hur vi beskriver dessa vägval – ofta i en plan – och hur vi ska verkställa densamma. En strategi är noterna, strategi är musiken.
Det finns två huvudsakliga orsaker till att organisationer har en strategi:
För att beskriva vart företaget vill nå: en vision, ett mål, en beskrivning av platsen vi vill ta oss till.
För att beskriva hur företaget ska bete sig för att komma dit. Här beskrivs åtgärder, tidsplaner och så vidare. Detta brukar skrivas ned i någon typ av affärs- eller verksamhetsplan, men sällan i tydligt definierade beteenden.
Klassiskt strategiarbete separerar ofta strategiformulering, eller strategiutveckling från strategirealisering och ser det som två relativt fristående delar. Formulerandet, eller planerandet, är då det som traditionellt sett utgör strategi. Att sedan leverera enligt plan kan benämnas som ”operations”, realisering, verkställande eller daglig verksamhet och ska stödjas av uppföljning, eller controlling.
Strategi handlar dock inte enbart om formulerandet av målen och planerna, utan också om att ta sig dit. Om vi anser att processen för hur vi arbetar med strategi är en viktig del av strategin, inser vi att den processen bara är ”halv” om vi endast har en idé för hur vi ska ta fram planen. Vi måste förstås också ha en idé om hur vi ska leverera på den.
Strategiarbetet kan inte reduceras till en årlig genomgång av kommande periods mål, en lista med aktiviteter och en budget. Det måste innefatta att utvärdera måluppfyllelse, säkerställa måluppfyllelse och återkoppling till verksamheten för att korrigera kursen. Det är lätt att ta fram en plan utan verklighetsförankring om man inte samtidigt måste tänka på hur planen ska verkställas. Eftersom verkställandet av planen är målet, inte planen i sig, behöver man redan i planeringen tänka på hur den ska verkställas. Hur planen kan genomföras har en stor inverkan på vad som faktiskt kommer att genomföras och bör därför inte skiljas från planeringen.
Strategi är ett verb. Strategi syftar till att skapa agerande. Det är de beteenden som medarbetarna i en organisation utför på grund av vald strategi som gör att en organisation uppnår sitt syfte – inte planen i sig.
Omvärldens förändringar och marknadens krav på att organisationer snabbare ska anpassa sig innebär att den modell där vi skiljer formulering från realisering är utdaterad. Det fungerar inte längre att ha en femårsplan som högsta ledningen formulerar och som resten sedan ska realisera. Strategiformuleringsprocessen måste vara en mycket mer integrerad del av den dagliga verksamheten för att kunna anpassas till omvärlden. Fler personer måste involveras när man ska ta fram en strategi för hela organisationen. Det är ett smart sätt att jobba med strategi.
