Organisationer som maskiner

En metafor som passar in på det typiskt traditionella industriella företaget med en rationell syn på människan är ”maskinen” – inte minst fantastiskt speglat i Charlie Chaplins film Guldfeber från 1925.

I den här typen av organisation uppfattas verksamheten i huvudsak som logisk, linjär och som att det alltid finns en naturligt planerad ordning för hur uppgifter bör utföras. Verksamheten betraktas som rationell och som möjlig att kontrollera och styra. Det går att följa upp den och planering kan alltid göras. Om man bara planerar tillräckligt noga kan ingenting gå fel. Detta är typiska och utmärkande drag för en maskin.

Ett antal helautomatiserade maskiner vid ett löpande band som ska borra håll i en plåt och sedan bocka densamma kan programmeras på ett optimalt sett, i alla fall teoretiskt. Så länge någon ser till att underhålla maskinerna och fylla på med råmaterial behöver man inte oroa sig. De kommer alltid att leverera det de är programmerade att leverera så länge de håller. Man behöver inte ta hänsyn till vare sig känslor, sjukdomar, kriser eller samarbete. Men robotarna i sig kommer inte tala om att de kan utföra sina moment på ett annorlunda och bättre sätt. Beteenden som blir viktiga i en verksamhet som påminner om en maskin blir planering, optimering och programmering.

De senaste ca 20 årens sociala och tekniska utveckling har gjort det svårare att se organisationer som maskiner. Organisationer är inte enbart uppbyggt av robotar som vi kan programmera och planera. Den traditionella modellen där toppen av organisationen tänker och botten agerar måste ge vika för ett mer integrerat tänkande, planerande och utförande. Arbetet måste innefatta både planering och genomförande för att organisationen ska bli smartare och bättre kunna förutsäga vad som komma skall. Ju fler som bidrar med kloka idéer, desto större möjlighet att identifiera unika guldkorn. Vi behöver dra nytta av alla goda idéer utifrån dagens förhållanden.

En viktig del av denna integrering är decentraliseringen av organisationen. I vilken grad information, kontroll och beslutsfattande i en organisation är decentraliserad påverkar överföring och användandet av ny kunskap. Inlärning har med förändring att göra. I en organisation där huvuddelen av förändring ska bestämmas centralt är spontant lärande omöjligt.

Graden av centralisering i en organisation är beroende av hur mycket struktur den har. I en överstrukturerad organisation förlitar man sig på att medlemmarnas beteende kan bestämmas av regler, instruktioner, rutiner och detaljerade arbetsplaner. Starka strukturer bromsar medarbetares utveckling genom att de hämmar förmågan att arbeta kreativt och skapande och blockerar därmed möjligheter till lärande. En understrukturerad organisation är inte heller lämplig för lärande. Regler och arbetsbeskrivningar och ansvar är då för vaga, vilket gör att medarbetare blir försiktiga och osäkra i sina beteenden. Ingen vill göra fel. Så länge man inte gör något, gör man i alla fall inte fel. Ingen vågar och ingen lär sig heller något, eftersom misslyckandet är en naturlig del av lärandet.

En organisation jag arbetade med vid ett tillfälle var extremt understrukturerad. Det fanns best-practice-processer framtagna, men det var nästan ingen som utnyttjade dem. Det fanns verktyg för alla processer, men det var nästan ingen som använde dem. Det fanns inga befattnings- eller rollbeskrivningar. Det var svårt för medarbetare att veta vad de skulle göra. Företaget led inte av bristande initiativförmåga på individnivå; medarbetarna jobbade hårt i företaget. Det företaget led av var brist på nya sätt att utföra arbetet. Ansvarsområden var oklara och arbetssätten svagt förankrade med verksamheten, vilket gjorde att ingen vågade ta egna initiativ för att testa nya idéer. Man gjorde som den som hade jobbet innan gjorde och kom inte på några nya metoder. Det innebar att man gjorde som man alltid hade gjort. För 10 år sedan hade företaget en marknadsandel på ca 20 %, i dag är den nere på under 13 %. Det gäller alltså att skapa en struktur som inte hämmar lärande och som skapar möjlighet att testa nya metoder.

Att kombinera mycket struktur med lite struktur är ett sätt att försöka vara ”både och”. Genom att låta ett ramverk på en övergripande nivå vara extremt tydligt, men låta rörelser inom ramen vara fria, kan man åstadkomma en bra balans. Kan ramverket i sig dessutom uppmuntra ett positivt kritiskt ifrågasättande av det befintliga börjar vi agera smart.

Ytterligare en viktig aspekt av anpassning i organisationer är fragmentering. Med fragmentering menas uppsplittringen av organisationer på specialiserade enheter. Detta fenomen sammanfaller ofta med överstrukturering och begränsar medarbetares förmåga att se sitt arbete som del av en helhet. För att skapa förståelse och initiativförmåga för en helhet måste organisationen uppmuntra samarbete över gränserna. Det är precis som när det handlar om innovation. Det är i gränslandet mellan olika discipliner som verkligt lärande sker. En smart organisation lyckas styra sin samverkan mellan olika verksamheter och därigenom skapa en förståelse och kunskap för hela organisationen.