Mål i nivåer och målkongruens: lärdomar från Nils Ferlin

Weber, en av organisationsforskningens pionjärer, myntade begreppet ”mål–medelhierarki”. Tanken med målhierarkier är att ett mål på en nivå i sig självt kan bidra till att man uppnår ett mål på en överliggande nivå.

Om ett övergripande mål för ett givet år är att öka försäljningen med 13 % kan ett exempel på huvudmål vara att medarbetare på säljavdelningen en viss mängd av sin tid ska fokusera på att komma i kontakt med nya kunder. Beteendemål för att stötta det målet skulle kunna vara att ringa upp och prata med minst fem nya kunder i veckan.

Det bör finnas ett klart och tydligt samband mellan mål på olika nivåer. Olika typer av tillfällen kräver olika typer av mål. Mål i olika nivåer måste hänga ihop. Ibland kallar man det målkongruens.

Låt oss titta på ett företag som satsar på arbetsmiljö och säkerhet. Målet på lång sikt är olycksfria arbetsplatser. Det är företagets vision, men medarbetare bör äga ansvaret för detta. Ett huvudmål är att minska antalet arbetsplatsolyckor från 6,5 stycken per miljoner arbetade timmar till 1,2. Detta behöver konkretiseras och knytas till den dagliga verksamheten. Det innebär att bryta ned det i beteendemål. Vilka beteenden på arbetsplatsen ska förstärkas respektive försvagas för att företaget ska uppnå målet på 1,2? Vilka observerbara, mätbara och aktiva beteenden leder till minskat antal olyckor?

En stor del av olyckorna, i detta fall, är ögonskador som skulle kunna undvikas genom att medarbetare har på sig skyddsglasögon. Att ta på sig skyddsglasögon så fort man går ut på arbetsplatsen är ett exempel på beteendemål som är observerbart, mätbart och aktivt. För att säkerställa att detta och andra säkerhetsbeteenden utförs kan organisationen jobba med belöningar för att förstärka rätt beteenden. Chefer kan exempelvis be sina medarbetare berätta om deras idéer om hur säkerhetsarbetet kan bli bättre och visa uppskattning när säkerhetsföreskrifter följs. Det är två exempel på beteendemål. Det är dessvärre ovanligt att organisationer faktiskt formulerar beteendemål och än mer ovanligt att de följer upp dem.

Nils Ferlin beskriver måls och hierarkiers svårigheter på ett bra sätt i dikten Infall från 1933.

Man dansar däruppe - klarvaket
är huset fast klockan är tolv.
Då slår det mig plötsligt att taket,
mitt tak, är en annans golv.

Har vi motstridiga mål i en organisation, i Ferlins fall sova och dansa, så blir det svårt att nå desamma. Inom inlärningspsykologin pratar man om inkompatibla beteenden. Beteenden som är omöjliga att utföra samtidigt. Du kan inte stå på händer och klappa händer samtidigt. Samma resonemang gäller för mål i en organisation. Det finns mål i många organisationer som är inkompatibla med varandra, på grund av att de kräver inkompatibla beteenden.

Man behöver dock inte vända sig till dikten för att hitta talande exempel. Ett av de vanligaste målen bland svenska börsnoterade företag är ”lönsam tillväxt”. Detta mål är egentligen inte ett mål utan två mål i sig, nämligen ökad lönsamhet och ökad tillväxt. De kräver dessutom inkompatibla beteenden. Det enklaste sättet att öka sin lönsamhet är att bara sälja det som är mest lönsamt. Det vanligaste sättet att växa är att sälja även det som inte är lönsamt. Lite tillspetsat och ur ett beteendeperspektiv handlar lönsamhet om att säga nej till ordrar medan tillväxt handlar om att säga ja, vilket ju är diametralt motsatta beteenden.

Mål har till syfte att fokusera insatser i en organisation. Mål i organisationer, använda på ett korrekt sätt, fungerar som aktiverare för olika arbetsrelaterade beteenden.

Trots att man ibland använder ett språk som förmedlar att organisationer har mål behöver man komma ihåg att organisationen ”gör ingenting”. Det är medarbetarna i organisationen som utför beteenden. Det är beteenden som gör att organisationer når sina mål. Varje mål som sätts oavsett nivå bör därför preciseras med vilka beteenden som krävs för att nå målen och vilka individer som äger ansvar för vilka mål. Mål kan ur detta perspektiv ses som ett ”kontrakt” mellan en person på en viss organisatorisk nivå med en person på nivån under. För att upprätta ett kontrakt behöver alla parter vara överens om de villkor som gäller. Återigen kan vi alltså betona delaktigheten i att formulera mål som en viktig faktor.