Intuition och beslutsfattande
Intuition kan vara bra. Intuition bygger på generaliseringar baserad på minnen. Erfarenhet är ofta av godo. Forskning pekar dock på att vi minns fel och omedvetet gör andras minnen till våra egna. Denna partiskhet (eng. bias) kan vara allt i från bra till helt förödande för organisationer.
Få chefer och strateger tar hänsyn till den egna kognitiva partiskhet som underminerar det strategiska beslutsfattande. Det är avgörande för smarta organisationer att känna igen sin egen partiskhet. I en studie som gjordes av konsultföretaget McKinsey 2010, tillfrågades 2 200 chefer om kvaliteten på de strategiska besluten i deras organisation. Drygt 60 % procent tyckte att dåliga beslut var lika vanligt som bra beslut. Den största svagheten var bristen på hänsyn till evidens, eller fakta.
Mottagaren av Nobelpriset i ekonomi, Daniel Kahneman, har myntat begreppen system 1 och system 2 för att beskriva två olika sätt att tänka. System 1 tänker snabbt, instinktivt och känslomässigt och system 2 tänker långsamt, avsiktligt och logiskt. En av hans teser är att för mycket av viktiga beslut fattas av det han kallar system 1. System 1 innebär att hjärnan är duktig på att dra snabba slutsatser och fatta beslut som snarare baseras på förutfattade meningar och tro än på fakta. System 2 kräver mer ansträngning och är därför mer ovanlig. Vad gäller organisationer kan ett sätt att råda bot på detta vara att införa en process för beslutsfattande. En bra process för beslutsfattande innefattar ofta en bra analys, men en bra analys medför inte automatiskt en bra process för beslutsfattande. En bra process där fakta måste upp på bordet och där olika sidors partiskhet tvingas bli ämne för diskussion när viktiga beslut ska fattas är därför en hygienfaktor för en organisation som vill fatta kloka beslut.
Organisationers ledare pratar ofta om att våga tänka annorlunda och våga tänka större. Hjärnan har en inbyggd svaghet när det gäller att tänka nytt och förstå samband. Det gör att vi har svårt att se utvecklingspotential eller förändringsbehov som ligger för långt ifrån den egna uppfattningen. Det är lättare att tänka det man tänkt tidigare och som funkade då, än det som är ”otänkt” och osäkert.
Det finns en historia som på ett bra sätt visar på hjärnans oförmåga att se hela bilden. Den handlar om bonden som uppfann schackspelet och hans kejsare. Kejsaren ville belöna bonden för hans uppfinning. Kejsaren bad bonden att säga vad han ville ha. Bonden ville då ha ett riskorn för första rutan på schackbrädet. För andra rutan ville han ha två och sedan skulle riskornen fördubblas för varje ruta. Kejsaren accepterade priset. Bondens pris innebar drygt 18 triljoner (miljoner biljoner) ton ris på sista brädets sista ruta. En meter tjockt täcke med ris på hela jorden. Detta kan vi relatera till världsproduktionen av ris som 2010 var 696 miljoner ton.
Exemplet visar hur enkelt det är att låta sig luras när vi är övertygade om något. Om man inte lyckas se dessa samband i sin egen verksamhet som man bör känna bra, hur ska man kunna hantera omvärlden? Hur säkerställer vi att vi tagit rätt väg och inte bara den enklaste?
Jag arbetade för flera år sedan med att skapa ett mer förändringsbenäget klimat i en organisation. Som en del av det uppdraget stöttade jag två produktionschefer på en industri. Den ena behövde bli bättre på att delegera så att medarbetarna skulle kunna ta ett större individuellt ansvar och inte ställa frågor de visste svaret på. Han skulle i sin tur använda tiden han hade ägnat åt att svara på självklara frågor till att uppmuntra ”bra beteenden”, dvs. när de tog egna initiativ utan att fråga. Den andra chefen tyckte att han fick för få nya idéer från medarbetarna och skulle uppmuntra dem som presenterade nya idéer.
De båda cheferna fick i uppdrag att registrera varje gång de fick en fråga respektive presenterades en ny idé i ett litet program på datorn samt hur många gånger de uppmuntrade ”bra beteenden” och nya idéer.
Efter fyra veckor hade vi det första uppföljningsmötet. Båda cheferna hade en uppfattning om att det inte hade ”hänt så mycket”. De fick fortfarande svara på frågor och fick för få idéer presenterade för sig. När vi sedan tittade på de data cheferna hade rapporterat in kunde vi se att det hade hänt något. Den ena chefen hade gått från att svara på 35 ”onödiga frågor” till 19 per vecka. Han hade dessutom ökat sin frekvens på att uppmuntra när arbetarna tog ansvar från 2 gånger per vecka till 6. Han hade alltså lyckats åstadkomma något. För den andra chefen var siffrorna ungefär likartade.
En av lärdomarna av detta är förstås att om man fokuserar och vidtar åtgärder på något så får det resultat. En annan är att man inte bör lita på sin magkänsla, utan styrka den med mätningar. Att titta på verklig data är ett kraftfullt verktyg för att driva något framåt. Genom att titta på vilka resultat man åstadkommer får man en möjlighet att fira segrar. Segrar man kanske inte visste fanns.
