Innovativ kultur ur ett beteendeperspektiv, del II

I förra inlägget skrev jag del I om vikten av en "innovativ kultur" och poängen med att vara mer konkret i sina strävanden att uppnå detta. Om ni inte läst det inlägget föreslår jag att ni ägnar det 10 minuter för att få ut mer av det här. Att bli mer konkret kräver att man ställer tre frågor: 1). Vilket är beteendet? 2). Vad ”leder till” att personen utför beteendet? 3). Varför utför personen beteendet? Fråga 1 och 2 hanterade vi förra veckan. Nu är det dags för fråga 3 och de positiva resultat det kan leda till.

När vi vet vad som startade beteendet ”att bidra med konkreta förslag och idéer på förbättringar” kan vi försöka förstå varför, eller varför inte, medarbetare utför beteendet. Det innebär att hitta förstärkningarna. Vad får de ut av att bidra med idéer? Vilken funktion har beteendet ”att bidra”? Vad händer efter att de har bidragit med nya idéer? Vad finns det för sociala, monetära, symboliska och arbetsrelaterade förstärkare som påverkar det här beteendet? Är de konsekvenser som finns positiva eller negativa? Är de omedelbara eller mer avlägsna? Är de säkra eller osäkra?

En traditionell organisation hade i detta fall nöjt sig med att medarbetarna skulle vilja bidra med idéer på eget initiativ på grund av att företaget hade ett mål samt att chefer och kollegor skulle återkoppla om idéerna var bra och värdefulla. Forskning visar dock att i många fall får de som kommer med nya idéer inte någon återkoppling överhuvudtaget. Ingen feedback innebär ingen förstärkning, vilket leder till att medarbetare släcks ut att komma med nya idéer.

Vi vet att beteenden med förstärkning blir varaktiga. Låt oss säga att vårt Eye-tracking företag var övertygade om att den innovativa kulturen var en strategisk framgångsfaktor och att de behövde hitta många olika sätt att förstärka beteendet ”att bidra med konkreta förlag och idéer på förbättringar”. De ville göra något på riktigt. Det de behöver göra då för att förstärka detta beteende är att skapa ett förstärkningssystem och en visualiseringstavla där mätning, utvärdering och återkoppling om hur nyckelbeteendet utvecklades möjliggjordes. Låt oss hitta på hur en solskenshistoria skulle kunna se ut.

Organisationen ansåg, som så vanligt är, att det i första hand låg i chefernas ansvar att uppmuntra medarbetare. Alla chefer som fick nya konkreta idéer om förbättringar presenterade för sig, skulle sätta ett streck på en gemensam vit tavla. Det skulle leda till att medarbetaren fick positiv, omedelbar och säker förstärkning på sitt beteende att bidra med nya idéer. Cheferna hade varsin kolumn där antalet idéer per anställd den aktuella veckan presenterades. Veckans resultat summerades sedan i en sammanräknad presentation. Bredvid den första tavlan fanns ännu en tavla där alla idéer beskrevs kortfattat. Om det fanns en idé någon (vem som helst) själva hade funderat på eller tyckte var bra, kunde de sätta ett streck bakom den idén. På så sätt fick organisationen vetskap om vilka idéer många tyckte var bra och det effekten att nya idéer genererade fler idéer. Den gav också medarbetare möjlighet att positivt förstärka varandra att komma med fler idéer.

För att säkerställa att det verkligen blev positiv feedback frågade cheferna sina medarbetare vad de skulle vilja ha för arbetsrelaterad förstärkning när de uppnått ett visst antal streck. Några medarbetare åkte på studiebesök till en leverantör i närheten för att titta på deras verksamhet, dela erfarenheter och diskutera hur de skulle kunna arbeta tillsammans framåt. Några åkte till ett närliggande universitet där de fick ett möte med ett framstående forskarlag inom deras intresseområde.

Organisationen införde också en uppföljnings- och idéfika kl.14.30 varannan fredag. På dessa gick utvecklingsdirektören och vd igenom tavlan och tittade på hur många förslag per medarbetare varje arbetsgrupp hade kommit med. De grupper som ville fick kommentera sitt resultat. Den grupp som hade flest antal idéer fick välja ut sina max tre bästa idéer och lite kort presentera dem för alla. Gruppen fick gemensamt bestämma vilka dessa var. Den grupp vars antal förlag hade ökat mest fick berätta vad de hade gjort för att åstadkomma ökningen. Efter det fick någon eller några presentera de faktiska förbättringar som deras tidigare idéer hade gett upphov till. Och så löpte arbetet vidare.

Tittar man på liknande insatser kan man konstatera att det finns en nytta med en insats som denna. Organisationer ökar sitt genomsnittliga antal idéer med både 200 och 300 % per år och anställd. Få man inte för många idéer då? Kanske, men det finns en tid att generera nya idéer och en tid att bedöma dem. För att överhuvudtaget kunna arbeta med precision, måste man först ha en kritisk massa. Uppmuntra frekvens och kvalitet är olika saker och måste göras vid olika tillfällen. Idéer från liknande program ger med tiden ofta upphov till helt nya affärsområden. Inom fyra år efter att den här typen av fokuserade projektet lanseras, står inte sällan "det nya" för uppemot 30 % av organisationernas omsättning. Det är heller inte ovanligt att omsättningen ökar med hela 20 % på ett par tre år.

Whirlpool ett bra konkret exempel. De startade 1999 ett innovationsprogram för att utveckla nya och bättre produkter, som ett resultat av att det gått dåligt under en tid. År 2007 uppskattade man att de produkter och tjänster som kommit ut ur innovationsprogrammet bidrog med över 500 miljoner dollar i intäkter.

Genom att fokusera på att förstärka ett pinpointat nyckelbeteende gav insatsen effekt. De flesta organisationer känner till att fokus ger resultat, men vågar och/eller klarar inte av att genomföra de prioriteringar, bortprioriteringar och konkretiseringar av beteenden som är nödvändiga för att skapa ett tydligt fokus. Styrkan i beteendeanalys, som vi lärt oss i dessa två inlägg, är att analysen i sig kan gälla vilket beteende som helst, oavsett komplexitet eller omfattning – allt från att sätta på sig skyddsglasögon när man kommer till svarven, till att fatta ”omöjliga” strategiska beslut. Begränsningen är att man bara kan fokusera på ett beteende i taget.

Hur arbetar ni för att skapa en innovativ kultur som inte är baserat på plattityder?