Inlärning, innovation och kontrollbehov
Vi människor måste ibland tänka först, för att sedan kunna göra något. Vi måste också göra först för att kunna tänka sedan. Agerande är viktigt för att kunna tänka. Om vi insisterar på att alltid tänka först och göra sedan, hindrar vi lärande och kreativitet i organisationen. Dessvärre är det detta organisationer gör när de arbetar med strategi på ett traditionellt sätt. I teorin och forskning särskiljer man strategiformulering från strategirealisering. Men i praktiken finns det ingen anledning att gör det. Det är rentav dumt att göra det. Det hindrar lärande, innovation och förändring av organisationen. För ett företags långsiktiga utveckling och lönsamhet är det viktigt att integrera formulering och realisering. Genom att integrera dessa två kan man dra nytta av hela organisationens kompetens i analysarbetet samtidigt som man förstår verksamheten bättre och skapar möjligheter för framtiden. Lärandet, som ju är en förutsättning för anpassning och förändring blir på detta sätt en naturlig del av strategiarbetet. Sätt att skapa detta rent praktiskt kommer jag att belysa i kommande inlägg, men först vill jag utveckla lite resonemang kring just inlärning.
Inlärning av beteenden sker på fyra olika sätt. Dessa olika inlärningssätt är ofta sammanflätade och pågår parallellt i själva inlärningsprocessen, men bara att vara medveten om dem kan hjälpa oss förstå hur människor lär sig nya beteenden.
Insiktsinlärning innebär att en person först tänker ut hur han/hon ska bete sig för att uppnå ett visst resultat och sedan utför detta beteende. Detta är det ovanligaste och mest krävande sättet att lära nya beteenden. Insiktsinlärning krävs när jag befinner mig i en situation och vet vad jag vill uppnå, men måste komma på vilket beteende som skapar det resultatet. Exempelvis kan det handla om att ställas inför ett unikt strategiskt dilemma som kräver ett helt nytt sätt för att lösa det. Insiktsinlärning kräver ett abstrakt tänkande, att man kan lösa problemet ”i huvudet”.
Instruktionsinlärning innebär att regler eller instruktioner beskriver hur ett beteende ska utföras. Instruktioner i organisationer är vanligen muntliga eller skriftliga. Utifrån en given instruktionen är målet att göra precis som regeln säger. För att klara det krävs intelligens och ett språk där man kan använda abstrakta termer för att beskriva beteendet. Bruksanvisningar, regler, handböcker, order och strategier är exempel på detta.
Modellinlärning innebär att jag ser, hör eller uppfattar något en "förebild" (modell) gör och utifrån detta härmar beteendet. Människor kan även härma modellen med en viss fördröjning i tiden. Vi behöver inte utföra beteendet just när vi ser det, utan kan ett antal dagar, veckor eller år senare komma ihåg vad modellen gjorde och härma detta. De flesta sociala beteenden är inlärda enligt detta sätt. Denna inlärning är inte sällan både omedveten och oreflekterad. Modellinlärning är ofta det som håller en organisationskultur – det som sitter i väggarna – vid liv.
Lärande genom formning (från engelskans shaping) innebär att beteendet lärs in utifrån vilka förstärkande konsekvenser det får. ”Trial and Error” är när formningsprocessen sker slumpmässigt. Egentligen borde det dock heta ”Trial and Success” eftersom det faktiskt är - kanske motsatt mot vad vi tror - de framgångsrika beteendena som ger oss förstärkning så att vi lär. Formning är alltid involverat vid inlärning av komplexa beteenden och beteendemönster. Exempel på detta är att gå, skriva, läsa eller föra strategiska resonemang.
Genom att envisas med att detaljstyra medarbetare, eller tvinga dem att följa tydligt och smalt avgränsade standards, som många organisationer försöker göra, begränsar man lärandet till instruktionsinlärning och går miste om mängder av möjligheter till lärande. Jag är medveten om att vissa processer måste följas strikt, exempelvis framtagandet av en medicin. Avvägningen för när en rutin måste följas förefaller dock ha flyttats allt längre och längre i processer som jag har svårt att se måste vara så minutiösa. Henry Minztberg, en av de verkligt stora strategitänkarna, påstår ibland att det största problemet inom styrning och ledning är det konstant ökande kontrollbehovet. Han säger också att ingeting är bara bra eller bara dåligt. Nästan alla strategiska beslut är behäftade med såväl positiva som negativa sidor. Lösningen på det är att se på styrning och ledning av organisationer i termer av paradoxer som man helt enkelt måste hantera. Paradoxer till skillnad från problem kan inte lösas.
Min fråga relaterat till detta blir därför: Hur hanterar man balansen mellan att kontrollera att saker bli gjorda på ett "korrekt" sätt och samtidigt säkerställa att ni inte begränsar innovation och förändring?
