Feedback, förstärkning och belöning

Ett vanligt råd är att inte blanda positiv och korrigerande feedback vid samma tillfälle. Det minskar instruktionsvärdet i feedbacken och gör det svårt för mottagaren att förstå vilka beteenden man syftar på och hur de kan bli bättre.

Jag hade en chef som alltid sa: ”Det här tycker jag är bra, men …” när hon gav feedback. Det spelade ingen roll vad det handlade om. Det kom alltid ett ”men” och något negativt tillsammans med det positiva. Varje tillfälle hon berömde mig så väntade jag på ett ”men” och började direkt fundera på vad jag gjort för fel den här gången. Den negativa feedbacken överskuggade den positiva feedbacken på grund av det där lilla ordet ”men” och det som följde på det. Eftersom feedbacken kryddades med ett ”men” blev all feedback från den chefen en bestraffning. Detta är dessvärre ett så vanligt fenomen att det finns ett namn på det: ”Sandwichmetoden”. Något bra, något dåligt och avsluta med något bra.

På senare år har olika typer av IT-verktyg för beslutsstöd (eng. Business Intelligence) fått ett enormt genomslag. Det finns olika typer av intelligenta lösningar där man genom snygga gränssnitt kan återkoppla medarbetares prestationer så att de själva ska kunna styra verksamheten mot uppsatta mål. Detta är inget annat än IT-världens sätt att leverera konsekvens- eller feedbacksystem som ett resultat av all den forskning som pekar på att feedback är ett kraftfullt verktyg för att styra prestationer.

Det är viktigt att feedback uppfattas som uppriktig. Om den inte är underbyggd med någon typ av fakta, inte stämmer med någon typ av mätning eller evidens och det finns utrymme för tolkning, ska feedback hanteras varsamt. I denna strävan att vara objektiv hjälper IT-system lite, men de är inte tillräckliga.

Du måste känna din verksamhet, dina kollegor och din organisation för att kunna ge uppriktig feedback som syftar på ett beteende och på så sätt påverka prestationer. Data kan vara ett hjälpmedel. ”Management by Walking Around” är ett uttryck för ett annat sätt att skapa möjligheten att ge förstärkning. Uttrycket uppstod ursprungligen på Hewlett-Packard under 1970-talet och syftade till att chefer planlöst skulle gå omkring, prata med medarbetare och kolla hur det gick för företaget i största allmänhet för att på så sätt lära känna sin verksamhet. Begreppet populariserades sedan 1982 av dåvarande McKinsey konsulterna Tom Peters och Robert Waterman i boken In Search of Excellence. I den framhåller de att en ledning som är ute i verksamheten och visar sitt intresse är en framgångsfaktor för organisationer. Inlärningspsykologiskt förklaras denna framgångsfaktor genom att ledningen förstärker medarbetares arbetsrelaterade beteenden genom att visa intresse.

I boken Bringing Out the Best in People beskriver Aubrey Daniels, amerikansk forskare och psykolog, en företagsledare som i sin vilja att göra det bästa misslyckades på grund av att han inte kände sin verksamhet. Företaget hade fått en av sina största order någonsin. Det var en så stor affär att det var omöjligt att tacka nej till den fast man egentligen inte hade tid. Chefen bad alla att hjälpas åt. Samtliga medarbetare slet tillsammans under två veckor och lyckades precis få ihop leveransen. Chefen tyckte att medarbetarna hade arbetat så bra att de var värda en belöning för sin insats. Han bjöd därför samtliga medarbetare på tårta och gav dem varsin keps. Den avsedda belöningen fungerade inte som förstärkning, utan upplevdes snarare som en hån efter två veckors hårt slit.

Vardagliga händelser kan fungera som positiv förstärkning, negativ förstärkning, utsläckning eller bestraffning, utan att någon avsikt legat bakom. Ett bra pris vid förhandlingsbordet på grund av ett vinnande argument kan sannolikt fungera som positiv förstärkning på beteendet att använda det ”vinnande argumentet” igen.

Att lämna förbättringsförslag till en ledning som inte anser sig ha tid att värdera dem leder till att den som lämnar förslag inte får någon respons. Att inte få det man förväntar sig leder i förlängningen till utsläckning. Ingen feedback är som sagt också feedback.

Samma konsekvens kan ha olika funktion för olika personer. Att få en gliring av någon annan efter att man berömt chefens förslag på ett möte kan fungera som olika slags förstärkning. Den kan fungera både som positiv förstärkning och bestraffning. Vilket av dessa det handlar om beror på hur jag uppfattar gliringen. Kommer det från en person som jag har respekt för och tycker om fungerar det sannolikt som bestraffning, och jag är mindre benägen att berömma chefen på nästa möte. Kommer gliringen från en person som ofta ger gliringar och som jag inte tycker är särskilt duktig kan det fungera som förstärkning och motivera mitt beteende att berömma chefen igen. Olika omständigheter kan avgöra om något uppfattas som förstärkande eller försvagande.