Evidens och mätning
Det kan inte finnas några tvivel att kunskap börjar med erfarenhet. - Immanuel Kant
Ett sätt att råda bot på osäkerheten i organisationer är att planera, att strukturera och att försöka hantera organisationen som om den vore en maskin. Ett annat sätt är att mäta vad som händer i organisationen. Detta har många organisationer tagit vara på. En viktig fråga att ställa är dock vad som ska mätas och vad som kan mätas. Precis som det är vanligt att traditionella organisationer är överstrukturerade, så finns det en tendens att mäta allt.
Inom de flesta organisationer finns en tydlig koppling mellan strategin och den eller de personer som var ledande under en viss period. Det kan handla om en period av uppköp av olika företag, diversifiering av verksamheten, fokusering av verksamheter, omorganisationer, uppdelning av ansvarsområden eller inträde på nya marknader. Percy Barnevik drev under sin tid en rad effektiviseringsprogram. På ABB införde han T50 (ett program för att halvera kostnader och ledtider) och en tid efter att han varit styrelseordförande i Skanska införde de något som hette 3T som påminde om T50.
Mycket av en företagskultur byggs genom en eller ett par färgstarka chefer som leder organisationen under en tid. Alla de åtgärder som ledare vidtar är åtgärder med syfte att uppnå de mål organisationen satt upp och resultatet av detta beror på beslutfattarnas uppfattning om vad som är bäst. Mycket av den strategi som varit rådande under en period går att koppla till en eller ett antal personers sätt att se på strategi, organisation, mål osv.
Strategic Behavior Management (SBM) är ett sätt leda en organisation för att säkerställa långsiktig framgång genom kontinuerlig förändring och anpassning. Nya managementidéer uppfattas ibland som ett antal verktyg lätta att använda, och många blir därför populära under en period, som exempelvis LEAN har blivit från 1990-talet och framåt. SBM, eller andra sätt att leda organisationer, bör inte reduceras till ett antal verktyg som ”grannen” kan kopiera och använda. Potentialen ligger djupare än så. Man måste låta hela verksamheten genomsyras av ett grundläggande förhållningssätt, så att varje beteende i organisationen styrs av något som skulle kunna kallas ”bärande idéer”.
Smarta organisationer lägger vikt vid öppenhet och saklighet. Shell var tidigt ut med att arbeta med framtidsscenarier för att få beslutsfattare i koncernen att ifrågasätta sina idéer. Det ökade beredskapen för förändring. Modeller är förenklingar av verkligheten och därmed ofullständiga, men de kan hjälpa oss att se saker ur olika perspektiv. Det finns nästan alltid flera sätt att se på komplicerade frågor.
Det är smart att se verkligheten som en bundsförvant. Genom att agera nyfiket och göra det vi kan för att förstå hur det verkligen ser ut, sträva efter att lära sig mer och aktivt leta efter kunskap kan vi skapa en organisation som fattar kloka beslut och blir framgångsrik. Ett grundläggande förhållningssätt inom SBM är att utgå från data för att avgöra hur verkligheten ser ut, men data i sig är inte nog. Det måste vara rätt data och man måste göra något aktivt med informationen.
