Bonus och beröm som förstärkning?

I ett tidigare inlägg, tittade vi på vilka konsekvenser som faktiskt har en effekt. Låt oss i detta titta på några vanliga försök att påverka beteendet hos medarbetare med hjälp av konsekvenser.

Bonus är vanligt i många organisationer. Bonusars vara eller icke vara är en infekterad fråga i många organisationer och branscher. Hur fungerar bonus ur ett inlärningspsykologiskt perspektiv? Ett incitamentssystem där anställda får bonuslön (positiv) långt efter utfört arbete, exempelvis i juni för förra årets arbete (framtida), baserat på variabler de inte riktigt kan påverka till fullo (osäker) har ingen påverkan på något specifikt beteende. Det kan finnas andra positiva effekter, exempelvis att skapa en känsla av samhörighet till organisationen. Det är däremot för trubbigt för att fungera som styrning av de specifika beteenden man vill påverka och kan ha en rad negativa effekter. Om bonusen delas ut i samband med en period då en medarbetare har varit missnöjd och gått hem innan klockan 14 varje dag, skällt på sina kollegor, ”sålt ut” företagets egendom, avstått från viktiga långsiktiga investeringar eller överinvesterat för att öka vinsten eller tillgångarna på kort sikt och därmed den egna bonusen, då är det dessa beteenden som förstärks. Återigen, timing är avgörande för att påverka rätt beteende.

Shell erbjöd vid ett tillfälle sina högsta chefer att köpa optioner. Dels ville de koppla chefernas bonus till prestation – i detta fall definierades prestation som företagets värde på börsen. Dels ville de att de högsta cheferna rent symboliskt skulle visa sin lojalitet till företaget. De som satt i ledningen skulle investera i det företag de ledde. Ur ett bonusperspektiv låg det då i chefernas intresse att hålla aktiekursen uppe. Det förstärkte just de beteenden som gjorde att aktien värderades högt. Detta ledde till att ledningen konsekvent övervärderade bolagets oljereserver. Vid varje värderingstillfälle tog de i lite extra med den positiva, omedelbara och säkra konsekvensen att aktien höll sitt värde eller ökade. När det upptäcktes fick ordföranden och ekonomichefen gå. Denna oväntade negativa, framtida och osäkra konsekvensen hade inte lika stark effekt på deras beteenden vid värderingstillfällena som de positiva, säkra och omedelbara.

Beröm brukar anses vara ett vanligt sätt att uppmuntra, motivera och förhoppningsvis förstärka beteenden. Men beroende på situationen kan beröm inför andra av en chef fungera som bestraffning och helt motverka sitt syfte. Alla tycker inte om offentlighet. Vissa kanske av olika skäl inte vill framstå som chefens ”gullegris”, då det innebär många fler negativa konsekvenser i ett senare skede. Jag har nämnt det förut, men kan inte poängtera det nog många gånger. Det är mottagaren som avgör, så om du vill påverka någon måste du lära känna vad den personen uppskattar och inte.

Resonemanget för hur en effektiv och ”lärande” konsekvens ska vara gäller inte bara mellan människor. Ett förenklat exempel är att se på en person som arbetar med en borr. Beteendet är att föra ner borren för att göra ett hål i en metallplatta. När man har nått ned precis så långt som man ska enligt den 3D-ritning man har så blinkar en lampa grönt. Konsekvensen – den gröna lampan – är positiv, omedelbar och säker. Den berättar att nu har du gjort rätt.

Om vi kan lära oss att arbeta med konsekvenser kopplat till olika typer av beteenden i en organisation, kommer vi att bli avsevärt mycket bättre på att påverka beteenden och därmed prestationer. Realisera strategi handlar om prestationsstyrning – att påverka för att prestera, att påverka för att nå mål.

Det som gör oss människor så mottagliga för konsekvenser är samma sak som gjort oss så anpassningsbara under evolutionen. Det som gjort att vi befinner oss så högt upp i näringskedjan trots att vi, jämfört med andra rovdjur, är svaga, långsamma och små, är att vi kan flytta en framtida konsekvens att bli omedelbar i tanken.

Genom vårt abstrakta tänkande kan vi sätta upp delmål, ge oss själva löften, skapa överenskommelser, använda oss av teckenekonomi, dagdrömma om framtiden eller bygga upp förväntningar om hur det kommer att bli. Vi kan, oavsett om det är en förstärkning eller en bestraffning, föreställa oss en framtida konsekvens på ett visst beteende så att den upplevs som omedelbar. Vi kan alltså med hjälp av abstrakt och analytiskt tänkande göra konsekvenser omedelbara. Det är förklaringen till att mer framtida och osäkra konsekvenser fungerar överhuvudtaget.

I praktiken är det bara omedelbara konsekvenser som påverkar våra beteenden. Om en framtida konsekvens påverkar, har du flyttat den ”hitåt” i tiden med hjälp av abstrakt tänkande. Hur kan man öka fokus på positiva omedelbara konsekvenser i praktiken?